Články

  • Provedli jsme v Plzni a okolí sociologický výzkum a zjistili jsme, že zaměstnanci by byli mnohem produktivnější, kdyby měli lepší přístup manažera. Uvedli, že jim chybí možnost seberealizace, tvořivost či smysluplnost práce. Toto nejsou důvody, které by znamenaly špatné pracovní místo, ale znamená to chybu manažera, který neumí správně vysvětlit potřebu vykonávané práce, zadat práci způsobem, aby zaměstnance bavila a aby byl zaměstnanec motivován vykonávat práci nejefektivnějším způsobem.

Zdroj: ŘÍZENÍ A ROZVOJ MANAŽERŮ s.r.o., 2013.

  • Výzkum britského Chartered Institut Personnal and Development (CIPD) o spokojenosti pracovníků a psychologické smlouvě (Guest a Convway, 2005) zjistil, že příliš mnoho liniových manažerů selhává při motivování a zlepšování pracovního výkonu lidí, které řídí. Méně než 50% respondentů uvedeného výzkumu uvedla, že byla svými manažery pravidelně motivována, pouze 45% bylo spokojeno s úrovní zpětné vazby, které se jim dostávalo, a jen 37% řeklo, že jim manažeři pomáhali se zlepšováním jejich pracovního výkonu. To naznačuje, že dotyčné organizace selhávaly v tom, že neřídily výkon tak efektivně, jak měly. Jak zpráva zdůraznila, „jednou největších výzev pro personální útvar je podporovat liniové manažery v řízení a rozvíjení jejich spolupracovníků a to znamená, že je třeba pochopit odpovídající role liniových a personálních manažerů“.

Zdroj: ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Vydání 10. Grada Publishing, 2007.

  • Zakladatelem teorie human relations (lidských vztahů) je Elton Mayo. Prováděl mezi lety 1927 až 1932 výzkumy ve firmě Western Electric v Chicagu a došel k závěru, že faktory prostředí a ekonomické faktory, nejsou pro výši pracovního výkonu určující (pracovníci pracovali za horších podmínek lépe). Mayo se snažil dát zaměstnancům více svobody a vytvořit dobrou sociální atmosféru. Objevil, že pracoviště je sociální prostředí a sociální faktory jsou více motivující než ekonomické faktory. Dokázal, že zaměstnanci pracovali lépe, když měli dobrý vztah s vedením, když vedení zacházelo se zaměstnanci s respektem,  a když zaměstnanci dostali možnost spolurozhodování. Za velmi důležité pokládal uznání v rámci pracovní skupiny, kde se ustavují jisté normy pracovního výkonu, jejichž dodržování se promítá do sociální pozice ve skupině. Ke zvýšení výkonu nevedou environmentální faktory, ale mezilidské vztahy.

 

  • Sociální vztahy mezi zaměstnanci, členy týmů, lidmi, kteří se podílejí na plnění úkolů, jsou faktorem, jenž výrazně ovlivňuje jejich pracovní výkonnost, tak výkonnost celku. Jinými slovy, vztahy mezi zaměstnanci mají výrazný vliv na jejich ochotu a schopnost pracovat. A nejenom to. Sociální vztahy na pracovišti mají bezprostřední vliv na kvalitu práce. Na schopnost inovovat, vypořádat se s problémy, nepředvídatelnými, ale i předvídatelnými krizovými situacemi. Vztahy mezi členy týmu mají bezprostřední dopad na jejich ochotu poslouchat management i důvěřovat mu. Na schopnost pracovníků pracovat, na inovace, vývoj, řešení problémů, na vztah vůči konkurenci i na to, jak se pracovní kolektiv nebo tým dovede vypořádat s tím, když jej opustí klíčový kolega nebo když je naopak doplněn o dalšího člověka.
  • Příklad: Společnost zaměstnávající asi tři sta vesměs vysoce kvalifikovaných odborníků patřila ke špičkám ve svém oboru nejenom v České republice. Její vnitřní kultura byla založena na vzájemné soutěži malých týmů, jediným nástrojem hodnocení a také hlavním nástrojem zpětné vazby managementu byly peníze. Týmy „soupeřily“ o velikost podílu na předem daném rozpočtu, neznaly ale jeho celkovou výši. Firma fungovala skvěle do roku 2010, kdy došlo k výraznému poklesu zakázek odchodem tradiční klientely do jiných zemí. Management na nastalou situaci reagoval ohlášeným zeštíhlením firmy. To bylo v první fázi vedeno snižováním rozpočtů, následně počtu pracovních pozic; management dal týmům úkol – vybrat, kdo má být propuštěn. K jeho obrovskému překvapení došlo k tomu, že několik klíčových týmů ohlásilo, že odchází dobrovolně jako celek. Tito lidé si ihned založili své vlastní firmy a začali konkurovat svému bývalému zaměstnavateli. Několik dalších týmů tímtéž pohrozilo a odmítlo vykonat stanovený příkaz. Management nebyl schopen zjistit příčinu problému, chování týmů považoval za vzpouru. S odstupem času se ukázalo, že zanedbávaná, respektive výlučně na peníze převedená komunikace s týmy vedla k tomu, že si jejich členové začali výrazně vážit sebe jako týmu, ale prakticky vůbec managementu a týmu jako součástí firmy. Stali se oddělenými ostrůvky, které spolupracovaly, le pro něž firma prakticky nic neznamenala.

Zdroj: Sociální vztahy v organizaci a jejich význam, Vojtěch Bednář a kolektiv